Gruppetanke kan ha en sløv effekt. Så hvordan dannes det kollektive sinnet i de mest vellykkede gruppene?
Som det berømte ordtaket sier, trenger du en hel landsby - ikke bare for å oppdra ett barn, men også for å holde denne landsbyen levedyktig. Vi trenger designere og ingeniører for å samarbeide for å gi infrastruktur, foreldre og lærere for å ta seg av barna, og juryer og dommere for å løse sakene våre. Samarbeid er en integrert del av det moderne livet, og ettersom flere verktøy dukker opp for å kommunisere med andre over hele verden, blir oppgaver som en gang ble tildelt enkeltpersoner nå overtatt av team.
Ta den samme vitenskapen; de siste tiårene har vært et enormt skifte i retning av samarbeid. Hvis forfatterne av vitenskapelige artikler en gang var individuelle forskere, har dagens forfatterteam råd i dette området. Det virker åpenbart at et team av spesialister kan ha en dypere forståelse av problemet enn en enkelt forsker, men teamet, i motsetning til individet, står overfor problemer av en annen orden. Det er først de siste årene vi har begynt å være spesielt oppmerksomme på hvordan vi skal danne et smart team, i stedet for å være fornøyd med en gruppe smarte mennesker.
Et sterkt team kan jobbe raskere og bedre enn en smart person - men ikke alle lag er sterke. Hvis det ikke er en lett oppgave å administrere en smart person, hva kan vi si om et effektivt team som krever spesiell oppmerksomhet. I tillegg til å møte individuelle behov, må teamet arbeide som en helhet - dette målet oppnås best i et miljø som maksimerer de individuelle positive bidragene samtidig som de reduserer deres mangler. I løpet av det siste tiåret har en rekke studier forsøkt å tyde og definere egenskapene til den "smarte gruppen". Akkurat som psykologer prøver å avdekke g-faktoren, som er ansvarlig for den generelle intelligensen til et individ, studerer de i detalj c-faktoren - kunnskapen til det kollektive sinnet. Og viktigst av alt, vi vil vite dethvordan du implementerer denne c-faktoren i alt vårt samarbeid, ta det i et konferanserom, i klasserommet, i laboratoriet, bak kulissene, i skogen eller til og med i verdensrommet.
Samarbeidet mellom mennesker begynte lenge før vi viste interesse for å forbedre metodene våre. Vi jaktet alltid sammen og lette etter mat, laget branner, bygde landsbyer. Tall har en spesiell kraft - det er ikke bare sikkerhet, men også kumulativ visdom. En av de første formelle observasjonene av dette fenomenet tilhører Sir Francis Galton under utstillingen av husdyr og fjørfe i 1906 i Vest-England. Det ble avholdt en konkurranse om det: det var nødvendig å gjette vekten av en okse; deltakerne betalte sixpence for sitt gjetning, og premien ble lovet den som gjettet var nærmest sannheten. Selv om ingen av de 787 deltakerne ga tyrefekten riktig (1.198 pund), kom det statistiske gjennomsnittet av alle gjetninger nær poenget: 1.197 pund. “Dette resultatet ser det ut for meg,bekrefter troverdigheten til en demokratisk domstol mer enn man kunne forvente, »skrev Galton i et brev til Nature.
Vi har en tendens til å forakte gjennomsnittet - vi liker å tenke på oss selv som å være over gjennomsnittet, selv om dette scenariet er umulig for oss alle - i mellomtiden kan middelmådighet representere det beste mennesker har. Hvis du henter gjennomsnittet fra et stort antall ansikter, vil det være mer attraktivt enn noen individuell person; hvis gjennomsnittet er hentet fra kollektive gjetninger, vil det være mer fornuftig.
Forskere utnytter tankene til mengden i sivile vitenskapelige prosjekter som NASAs Clickworkers-prosjekt, der vitenskapsentusiaster så på fotografier av månen for å identifisere kraterfunksjoner. Resultatene fra de gjennomsnittlige deltakerne var ikke dårligere enn ekspertene - og de var i stand til å levere så mye data som knapt noen gruppe spesialister kunne ha. Prosjektet var så vellykket at NASA, ved hjelp av samme teknikk, lanserte et nytt nettsted der studenter, sammen med en interessert offentlighet, hjelper til med å kartlegge Mars ved å studere fotografier tatt fra satellitter og rovere og merke funksjoner som kratere, jord og himmel.
Store grupper dyktige amatører er i stand til å prestere enda bedre enn eksperter. For eksempel, Good Judgment Project, ledet av et team av beslutningstakere, økonomiske eksperter og økonomisk støttet av American Advanced Intelligence Research Agency (IARPA), ansatt tusenvis av frivillige prognosemakere som hadde som oppgave å forutsi aktuelle nasjonale sikkerhetsspørsmål og fremtidige problemer. i nær fremtid store verdenshendelser, som sannsynligheten for terrorangrep eller sammenstøt mellom land. Disse frivillige hadde ikke noen spesiell kunnskap, bortsett fra å bli orientert om typiske prognosefeil som bør unngås.i mellomtiden overgikk kollektive sikkerhetsspådommer ekspertestimatene med rundt 30 prosent.
Kampanjevideo:
I noen tilfeller oppstår den kollektive intelligensen uten resept. Hos ikke-mennesker som fisk, bier, maur og til og med bakterier, danner individer "klynger" for å koordinere kompleks oppførsel som å bestemme størrelsen på en gruppe og hvor de skal fôre og bygge et hjem. Ved å sverme som dette har mennesker opprettet ting som Wikipedia, som uten en sentral guide gir ganske pålitelige leksikonartikler. Menneskets tunge kan også være et resultat av svermeri; robotmodellering av et proto-språk antyder at vi har kommet over et språk gjennom en repeterende prosess som ligner svermintelligensen til andre arter.
Det er for tiden flere nye prosjekter som søker å utnytte menneskers kollektive intelligens gjennom svermeri. En av dem er Unanimous AI, eller UNU, en plattform som bruker mengden til å forutsi hendelser. I år var det vert for en mengde brukere som vellykket spådde første, andre, tredje og fjerde plassering i Kentucky Derby (som resulterte i en ganske sjenerøs belønning for de som satset basert på UNU-spådommer), og identifiserte 11 av de 15 Oscar-vinnerne i 2015.
UNU er organisert i tematiske områder der brukeren kan stille spørsmål han liker. Spørsmål vises på skjermen over sekskanten; hvert punkt i sekskanten representerer et mulig svar. Inne i sekskanten er det en skive som viser flertallets valg; hvis vi forestiller oss at ansiktene til sekskanten er cellens vegger, så vil vaskemaskinen være kjernen. Hver person i gruppen bruker en digital magnet for å dra pucken til sitt valgte svar. Alt dette apparatet minnet meg om hvordan vi i barndommen, mens vi bodde hos noen for natten, trengte seg over et "snakkebrett"; etter at vi spurte spøkelsene rundt om hvordan de døde, flyttet vår kollektive bevissthet tabletten over hele linja,stave noen uhyggelige eller latterlige ord - eller uttrykke vår dypeste frykt og drømmer.
UNU er mer komplisert enn Ouija - den bruker en algoritme for å kontrollere svarene til chattedeltakerne. For eksempel, jo nærmere brukeren plasserer den digitale magneten til pucken, jo mer "trekk" finner de. I hovedsak tillater denne stemmemåten UNU å samle kollektiv atferd som om vi var en flokk med dyr, som imidlertid har enhet i å beskytte mot typiske trusler mot integriteten til den menneskelige gruppen. Modellen gir anonymitet. Og sanntidsmodus hjelper til med å overvinne menneskelig skjevhet, for eksempel tendensen til å stemme på det alle andre velger.
Det kan bare være en tilfeldighet, men mye av bevisene er enige om at svermeprognoser gjør det bra - kanskje enda bedre enn den gjennomsnittlige mengden. I 2015 gjenskape NPR Galtons opprinnelige oksevektforsøk ved å intervjue mer enn 17 000 mennesker hvis gjennomsnittlige gjetning ikke var langt fra sannheten: 1.287 pund til en reell vekt på 1.355 pund. På den annen side har UNU samlet bare 49 mennesker, men i deres kollektive gjetning - 1250 pund - kom de ganske nært. UNU-grunnlegger Louis Rosenberg observerte at gratis samling ga mer effektive svar; Hvis du tar de samme 49 personene og ber dem gjette hver for seg, er gjennomsnittlig gjetning merkbart dårligere (1137 pund).
Selv om svermeri eller et annet mål på "kollektiv visdom" gir utmerkede resultater, er denne typen Crowdsourcing-logistikk ikke godt egnet til utfordringene reelle team står overfor. Det virker umulig å bruke slike ressurser i et komplekst prosjekt, for eksempel å gjennomføre eksperimentelle studier av narkotika eller sende en mann til månen - prosjekter som krever en konseptuell visjon og samtidig evnen til å dele og utføre små oppgaver. I disse tilfellene må spesialiserte grupper delta i diskusjon og samarbeid for å oppnå spesifikke mål. Så hvordan er et smart team bygget?
Den vanskeligste komponenten er samarbeid, det er i denne utgaven teamet risikerer å falle fra hverandre. Enkeltpersoner kommer til et team med en rekke kognitive forstyrrelser, og mens mangfold av perspektiver kan synes å redusere disse forstyrrelsene, kan samarbeid faktisk forsterke dem, for eksempel vår tendens til å overvurdere vår egen kontroll over hendelser og i hvilken grad vi kan generalisere små henter data.
Gruppearbeid gir oss også frykten for å gjøre en feil. Selv om dette generelt høres positivt ut, bør det ikke glemmes at svikt er en viktig del av læring. Å innrømme dine egne feil er en vanskelig del av læringsprosessen. I en gruppe kan det imidlertid være et slag for selvtilliten og omdømmet ditt å innrømme en feil - et åpenbart hinder for å akseptere og gjøre rede for dine feil i fremtiden. Når vi jobber sammen, kan vi bli byttedyr for å basere menneskelige ønsker - å bli elsket, respektert og fremstå som kompetente - og dermed nekte å akseptere våre egne feil.
Når det blir gjort feil på et team, er det også vanskeligere å finne ut av deres opprinnelse, ettersom gruppemedlemmene rett og slett antar at lagkameratene tok de riktige beslutningene. Tenk deg en sykepleier som oppdager at en pasient har blitt koblet til en IV som inneholder feil medisin i flere timer etter operasjonen. Pasienten blir ivaretatt av et omfattende team av spesialister. Det er vanskelig å finne ut nøyaktig hvor prosessen gikk galt og hvordan den kan løses. Kanskje den andre sykepleieren blandet IV-ene? Eller sendte apoteket feil medisin ved en feiltagelse? Og hva med de andre ansatte som har sett denne pasienten, men ikke godt nok til å unngå tilsyn - har de sin del av ansvaret?
En nøkkelfaktor i denne typen feil er arroganse, et kjennetegn på gruppeatferd. For å opprettholde enhet prøver hvert enkelt medlem av gruppen å unngå rollen som "pedant", som forstyrrer det koordinerte arbeidet; som et resultat blir ikke tvil uttalt høyt. Isolasjonen av gruppen forverrer bare problemet; teamet kan bli stadig mer selvstendig og finne tegn på at deres beslutninger eller planer ikke vil fungere like overbevisende, og distanserer seg fra potensielle skeptikere, og ser utenforstående som trangsynte eller til og med ondsinnede. Teamets tilfredshet med sine egne faglige ferdigheter er så dypt inngrodd at det over tid blir til selvtillit.
Psykolog Irving Janis var den første som studerte dette fenomenet, og refererte til George Orwells roman 1984, og kalte det dobbelt tenke. Ved hjelp av historiske eksempler på politiske og militære katastrofer i sin analyse, som det japanske angrepet på Pearl Harbor, argumenterer Janice for at den reelle faren for gruppen ikke ligger i autoritærisme, men i en slags stille selvtilfredshet som renner over i overtillit. Ikke alle grupper blir byttet for gruppetanke. Men hvis dette skjer, kan det være veldig vanskelig å realisere denne prosessen fra innsiden.
For eksempel antyder Janices forskning at selv om det amerikanske militæret ble advart om muligheten for et angrep på Pearl Harbor, var de for sikre på sin egen sikkerhet. Som rettferdiggjorde sin egen selvtilfredshet, overbeviste de seg selv om at japanerne aldri ville våge å angripe, siden dette ville utløse en fullskala krig. Denne følelsen forlot dem ikke før selve angrepet; Da admiral Hazband Kimmel, daværende øverstkommanderende for den amerikanske stillehavsflåten, ble informert om tapet av kontakt med japanske hangarskip, skal han ha spøkt: “Hva, vet du ikke hvor transportørene er? Sier du at de kan omgi Diamond Head uten at du vet om det? Dessverre var det slik.
Så hvordan unngår vi disse fallgruvene? Å bryte ut av rytmen hjelper lagene til å bekjempe gruppetanke. En måte å gjøre dette på er å dele opp i mindre grupper som kan utvikle ideene sine, og gi teamet forskjellige synspunkter. Å engasjere eksterne eksperter for å utveksle synspunkter på møter, kan også ryste lagdynamikken og forhindre at teammedlemmene blir altfor selvtilfreds. Ved å skape spesielle muligheter for mennesker til å uttrykke minoritets- eller andre synspunkter, eller ved å dyrke et arbeidsmiljø der folk er trygge å dele sine personlige meninger, kan vi gi debatten et sårt tiltrengt alternativt perspektiv.
Foruten å bekjempe gruppetanke, er det andre designfunksjoner som kan øke lagets sjanser for å lykkes. En av dem er å studere størrelsen på teamet. I følge en studie av 15 store multinasjonale selskaper som Nokia, BBC og Reuters, er team på mer enn 20 personer mye vanskeligere å koordinere; det er rett og slett for mange mennesker å administrere og spore. Store, heterogene team av fageksperter deler mindre sannsynlighet med kunnskap og ressurser med hverandre, samt å støtte hverandre i distribusjon av arbeidsmengden - for eksempel å endre roller for å møte individuelle behov.
Sammensetningen av gruppen er også en nøkkelfaktor. Å bygge en effektiv gruppe betyr ikke bare å velge sterke personer. Snarere er det en kombinasjon av individers styrker og svakheter, deres lidenskaper, arbeidsstiler og preferanser som samhandler med hverandre på forskjellige måter. Tilsett natron til sukker, egg og mel til kakedeig, men tilsett natron til oppvaskmiddel og eddik for en sprudlende blanding; mennesker blander seg også på forskjellige måter.
Det vi absolutt ikke trenger er en altfor flittig oppstart. Mens bruk av krefter kan øke produktiviteten i individuelle oppgaver, bryter ingenting lagdynamikken raskere enn en stolt leder. Når en person er pålagt å lede en gruppe, kan makten vende hodet; se på sjefen som kontrollerer hvert eneste trekk, på den altfor ivrige basketballkapteinen, på formannen i foreldrekomiteen, og stikker alltid nesen inn i andres saker. De som er ved makten er ofte mindre høflige og mindre empatiske, mer opptatt av å opprettholde sitt omdømme og autoritet enn suksessen til laget deres.
Det følger av dette at et team av slike ledere er absolutt ubrukelig for oss. Mens det ved første øyekast kan virke som en god idé å samle det beste av det beste, kan det føre til alvorlig strid. En konfrontasjon av stolthet vil begynne, som kan distrahere gruppemedlemmer fra oppgaven. Det viser seg at det er en delikat balanse mellom sterke ledere og underordnede, hvis tilstedeværelse er en forutsetning for en produktiv gruppe. I NBA- og FIFA-verdensmesterskapskamper når prestasjonen sitt høydepunkt når omtrent halvparten av lagmedlemmene er stjerneidrettsutøvere. Så snart denne balansen blir forstyrret, synker produktiviteten. En lignende nedgang i effektivitet forekommer også i team av mektige Wall Street-analytikere; ytelsen når sitt maksimale,når omtrent 50 prosent av gruppen er høyt kvalifiserte spesialister. Slik sett er vi ikke bedre enn kyllinger: Hvis for mange dominerende høykapte høner plasseres i samme koloni, reduseres den totale eggproduksjonen.
Dette gjelder selv når du lager imaginære stjerner. Da forskere tilfeldig overførte myndighet over underordnede til et medlem av gruppen, fant de ut at til og med en brøkdel av imaginær makt kunne vende hodet på folk; Dommere som vurderte grupper mot sine falske forretningsplaner, bemerket at de antatte lederne i økende grad var bekymret for sin egen status i gruppen og mindre fokuserte på oppgaven. Denne oppførselen påvirket også resten av gruppen; de var mindre sannsynlig å komme til enighet.
For å unngå dette maktkollisjonen, kan team prøve å tildele roller og oppgaver før de begynner å jobbe med et prosjekt; Dette vil gjøre at teammedlemmer ikke kan kaste bort ekstra energi på å kjempe om stillinger. Viktigst, teammedlemmer må være villige til å frivillig gi opp ambisjonene. Forskere har identifisert sosial følsomhet som en integrert del av c-faktoren, gruppens intelligens. Det gode ledere vet videre er å skape et miljø der folk føler seg verdsatt for sine bidrag, og at gruppen vil fungere bedre med deltagelse av alle medlemmene. Forskerne fant at grupper der alle medlemmer deltar likt i diskusjonen, fungerer godt. Ingen vinner når sjefen dominerer diskusjonen; teammedlemmer ønsker å bli hørt,og de er mer villige til å dele ideer og gi ærlige tilbakemeldinger når de føler at deres arbeid blir verdsatt av teamet.
En del av effektivt samarbeid avhenger av hvor godt du kjenner lagkameratene dine til å lese deres subtile signaler: Rob gnir seg i øynene når han kjeder seg; Kim nøler med å svare mens hun lurer på hvordan hun skal si høflig at ideen er dårlig. Det betyr også å lære å forstå lagkameratene dine godt nok til å sette pris på dem slik de vil ha dem og for å løse konflikter produktivt.
Gitt den rollen sosiale ferdigheter spiller i gruppe-c-faktoren, er det sannsynlig at forskernes funn om at gruppene som inkluderer kvinner har en tendens til å overgå de overveiende mannlige gruppene, ikke vil overraske noen. Høflighet og empati hos verpehønner er bare noen få av de mange sosiale ferdighetene kvinner forventes å ha: de kan kombinere kritikk med respons, og snakke om kontorpolitikk med et smil i småprat. En stor andel av delikat, sjelden anerkjent følelsesmessig arbeidskraft har en tendens til å bli overlatt til kvinner; Hvis du jobber blant jevnaldrende, spør deg selv: hvem på laget ditt bringer bakevarer til kollegaenes bursdager? Hvem rydder opp på kontoret etter disse festene? Det er ikke uvanlig at disse menneskene reagerer på de minste signalene under den ukentlige generalforsamlingen.
Meget funksjonelle team forlater også åpne kommunikasjonskanaler, setter av tid og skaper spesielle rom for å stimulere mellommenneskelige forhold. Dette er grunnen til at så mange av de nye selskapene utvikler studiesteder med innebygde sosiale soner: naturlig, spontan samtale i treningsstudioet eller kafeteriaen kan bidra til å bygge relasjoner og potensielt generere nye ideer. Etter hvert som flere lag blir digitale, kan tildeling av midler til periodiske ansikt til ansikt-møter eller bedriftsutflukter forbedre teamets produktivitet.
Selvfølgelig er det ingen påvist formel for å bygge konstruktive relasjoner. En måte er gjennom eksepsjonell, ujevn ærlighet, som i tilfellet med en Google-manager som innrømmet overfor teamet sitt at han har kreft i trinn 4. Fra det tidspunktet begynte teammedlemmene å dele personlige detaljer med hverandre, noe som ga dem mot til å snakke mer åpent om fordeler og ulemper ved å jobbe på kontoret - og til slutt gjorde dem til et av de mest produktive teamene på Google.
Et annet alternativ for å bygge relasjoner i teamet er humor - jeg mener godmodig humor. Taktfulle vitser kan få teammedlemmene til å føle seg fremmedgjorte. I et optimistisk scenario hjelper imidlertid humor teamene å holde seg engasjert i arbeidet sitt, noe som kan forbedre moral, spesielt når flere ansatte forventer at arbeidet deres skal være morsomt. Humor hjelper også teammedlemmer til å føle seg nærmere hverandre selv i nærvær av arbeidshierarkier, og kan bygge tillit og ærlighet, uten hvilke team som har vanskelig for å nå sine mål. Under spente uenigheter eller diskusjoner kan en vits levert til stedet muntre opp og gjenopprette lagets tapte harmoni av kommunikasjon.
Ved å unngå gruppetanke, eliminere ego-drevet atferd og fremme tillit og åpenhet, kan vi gi teamene den beste sjansen for å lykkes, men å realisere alle disse ideene er virkelig utfordrende. Og det er verdt å merke seg at suksessen til et lag er en stadig skiftende mengde. Enhver undersøkelse som avslører hemmeligheten til et godt team er ganske enkelt et øyeblikksbilde av hvordan en bestemt gruppe mennesker i en bestemt situasjon utførte en bestemt oppgave. I det virkelige liv er ting mye mer rotete og i stor grad utenfor vår kontroll. Likevel, som teamarbeidet i seg selv, er de potensielle fordelene ved å kunne løse c-faktor-puslespillet enorme - og vi fortsetter å prøve til vi lykkes.
