Kulturen til arbeidsnarkomane avtar ikke. Vi karakteriserer oss selv bare gjennom profesjonell identitet, vi anser at meningsløs prosessering er en dyd (og ikke straff), vi tenker med gru på pensjon og vet ikke hva vi skal gjøre utenfor kontoret. Sosiolog Pierre Bourdieu kalte det "å engasjere seg i spillet", der mennesker, i motsetning til all sunn fornuft, ikke sparer innsats og ressurser for arbeid som gir dem liten tilfredshet og lykke. Hvordan arbeidskraft forbruker vår individualitet, gjør oss til kontrollfreak og bare svirrer i en hensynsløs virksomhetsmekanisme - i et utdrag fra boken "The Swift Turtle: Not Doing as a Way to oppnå målet."
Stress og kontroll
"Jeg har jobbet i tre timer nå, og jeg er kontinuerlig distrahert med forespørsler og spørsmål. Det er vanskelig å fokusere på en ting."
"Noen ganger blir jeg bare overveldet når jeg ser på antall tilfeller, og av redsel klarer jeg ikke å prioritere."
“Jeg bytter uendelig fra det ene til det andre, så jeg får sjelden tilfredsstillelsen av å fullføre en jobb. Hver seier har en bitter smak, jeg er for sliten til å feire, og bare gå videre til neste element på listen. Jeg er lett irritert og gir ikke mye glede i kommunikasjonen."
“Det er som om jeg har to aper som sitter på skuldrene mine, og hver og en forteller meg hva jeg skal gjøre på denne dagen. Den ene, super avslappet, forteller henne å glede seg hvert sekund for å være lykkelig. En annen er mer som en politimann: appellerer til en pliktfølelse og teller antall avsluttede saker på listen min. På gode dager vinner den rolige apen. Og i det vanlige, som er åtti prosent, vinner politiets ape."
[…] Benjamin (ikke hans egentlige navn) var seniorredaktør ved et forlag for pedagogisk litteratur i ganske lang tid. En kollega av ham, som hadde vært i selskapet i et par år, ble forfremmet til utgiver og hun ble sjefen hans. Først kom de sammen, men jo lenger, jo sterkere ønsket hennes om å kontrollere Benjamin hvert eneste trekk. "Det virket som om hun trengte å hevde seg i en ny stilling, og hun grep inn i hver eneste avgjørelse min," sier Benjamin.
Salgsfremmende video:
Lederens kontroll økte, det samme gjorde presset på Benjamin. Selv om jobben hennes var å holde rede på bare sentrale spørsmål, krevde sjefen hennes at hun skulle være interessert i alle detaljene i arbeidet hans, inkludert hans kompetanseområde. I tillegg begynte hun å gjøre endringer, ofte i siste øyeblikk, noe som betydde ekstraarbeid for Benjamin og hele teamet. Jo mer hun prøvde å gripe inn og identifisere feil, jo mer trakk Benjamin seg tilbake og prøvde å holde på informasjonen. Som et resultat ble gjensidig mistillit opprettet, og Benjamin følte at han manglet autoritet, kreativitet og motivasjon til å jobbe effektivt.
Kontroll ser ut til å være et forsvar, en motgift mot det ukjente og en garanti for sikkerhet. I likhet med sjefen for Benjamin, kan folk misbruke makt og innta en autoritær lederstil.
Ønsket om å ta tak i noe virkelig viktig og viljen til å kjempe for det er ganske naturlig. Men det er en risiko her: ved å prøve å kontrollere resultatet, kan vi ødelegge nøyaktig det som er av største verdi. I tillegg er det fare for at handlingene våre blir anstrengte og uoppriktige forsøk på å oppnå resultater uten å følge tingenes naturlige gang.
Dette problemet oppstår fra tendensen til å overvurdere graden av kontroll over hva som skjer. Psykolog Ellen Langer kaller dette illusjonen av kontroll, som øker i stressende og motstridende situasjoner. Å tro at vi kontrollerer alle de viktigste faktorene for suksess er en feil, som kan illustreres av ideen "Det vil ordne seg eller ikke, det kommer bare an på meg." Hvis vi vurderer at gode karakterer, forfremmelse eller suksess i livet bare avhenger av oss, er det eneste spørsmålet å jobbe hardere og kontrollere situasjonen for å oppnå vårt mål. Til syvende og sist avhenger skjebnen av vår vilje mye mindre enn vi ønsker.
Statisk identitet
[…] Etter å ha blitt administrerende direktør i den australske ideelle organisasjonen VICSERV, begynte Kim Koop å delta i møter med viktige partnere. Hennes oppgave var å beskytte interessene til medlemmene i organisasjonen, som hun ofte måtte motsi deltakernes posisjoner, argumentere, innvende og uttrykke alternative meninger. "Det var en veldig nødvendig ting, og jeg gjorde det godt." En dag ga styrelederen uventet og uten noen forklaring opp sin rolle og tilbød den til Kim. Hun forsto ikke hvorfor de spurte henne om det, men var enig.
"Da angret jeg," husker hun.”Som styreleder var jeg forferdelig. Jeg blandet meg stadig inn i diskusjonen og kranglet som vanlig og holdt meg til linjen min. Innsatsen var høy, jeg kunne ikke kaste fra meg den vanlige rollen og sto fast. " Kim forsto ikke hvordan oppførselen hennes påvirket løpet av møtet. Senere innså hun at hun i sin nye rolle som styreleder burde ha holdt seg til en mer nøytral og balansert stilling, lyttet til foredragsholderne og dirigert diskusjonen, og ikke uttrykke eller forsvare et visst synspunkt. “Dessverre fungerte det ikke for meg. Denne opplevelsen var en vekker for meg. For all sin smertefullhet hjalp han meg til å forstå at jeg trenger å korrelere rollen min med en spesifikk situasjon, og hver gang jeg skulle tenke ordentlig om det er verdt å handle eller det er bedre å holde tilbake."
Når vi blir vant, som Kim, til vår rolle, risikerer vi å la henne definere identiteten vår. Vi blir personifiseringen av ansvar og forventninger som følger av denne rollen, og vi mister evnen til å se hvordan våre handlinger samsvarer med situasjonen.
Da Jeff Mendahl fikk sparken fra en oppstart, var det mer smertefullt for ham å miste jobben, ikke inntektskilden. “Jeg viste meg å være unødvendig og lett utskiftbar. Og hvem er jeg hvis jeg ikke jobber? Ved å avskjedige meg, påpekte de slags min verdiløshet."
Jeff følte behovet for å finne en ny jobb så snart som mulig for å gjenopprette selvtilliten og selvtilliten. Han ønsket ikke at familien skulle fortelle andre at han fikk sparken og nå er han arbeidsledig. “Stigmaet til de arbeidsledige i min bransje er dødens kyss. Alt er veldig alvorlig. Jeg husker at jeg falt i alvorlig depresjon og jobbet gjennom situasjonen med en terapeut."
Som på mange andre aktivitetsområder er posisjon og status av stor betydning i IT-bransjen. Det er vanlig å samle informasjon om hvilket selskap du nå er i, hva du har ansvar for og om alle stillingene du noen gang har jobbet i. De fleste potensielle arbeidsgivere bryr seg ikke om hva slags person du er, det viktigste er hva du gjør nå og hva du gjorde før, forklarer Jeff.
[…] I den moderne verden er hver person et "mål i seg selv". I sin bok A Brief History of Thought skriver filosofen Luc Ferry at betydningen av en person bestemmes av hva han har gjort og oppnådd for seg selv. Vellykkede resultat av aktivitet blir den viktigste kilden til identitet.
Som Jefes historie viser, gjør det enkelt å sette sin identitet med jobben en person farlig utsatt for det miljøbelastningen de arbeider i.
Grusomt spill
Ioana Lupu og Laura Empson jobber på Sir John Cass Business School i London. I sin vitenskapelige artikkel, Illusion and Refining: The Game of the Game in the Accounting Industry, utforsker de "hvordan og hvorfor erfarne uavhengige fagpersoner går med på en organisasjons krav om å jobbe overtid." Forfatterne siterer arbeidene til sosiologen Pierre Bourdieu og er enige i hans "illusjon" - fenomenet "involvering i spillet" hos individer som ikke skåner sin egen innsats og midler for dette. "Spillet" er et felt med sosiale interaksjoner der folk konkurrerer om spesifikke ressurser og fordeler.
Lupu og Empson hevder at "dysfunksjonen ved å gjøre og bli absorbert i arbeid er at den subtilt frarøver oss uavhengighet og gjør det umulig å skille identiteten vår fra identiteten som oppsto på jobb." Forskningen deres på revisjonsfirmaer har vist at erfarne fagpersoner er flinkere til å følge spillereglene når de klatrer opp på karrierestigen. Imidlertid faller de stadig mer og mer under "illusjonen" og mister evnen til å stille spørsmål ved selve spillet og innsatsen som ble brukt på det. Det er resultatet av repeterende handlinger og ritualer som skaper en ubevisst trang til å forsterke spillereglene.
Overarbeid, overkontroll og tap av formål, som oppstår som et resultat av meningsløs aktivitet, fører alle til negative konsekvenser. Hvor kommer vårt dysfunksjonelle forhold til å gjøre fra? Hvorfor gjør vi det vi gjør?
“Da jeg ble pensjonist, visste jeg ikke hva jeg skulle gjøre. Jeg var ikke lenger nødvendig, jeg hadde ingen stilling, ingen ansvar, ingen livsformål. Hva har jeg blitt uten jobben min? Jeg satt hjemme i flere måneder, mistet, løsrevet, deprimert."
”Jeg vet at det ikke er verdt å leve som dette, men innerst inne forstår jeg at jeg aldri vil slutte, for når jeg har gjort dette, vil jeg bare bevise at jeg ikke er god for noe. Jeg er sikker på at hvis jeg slutter å jobbe hardt, vil jeg få sparken eller omgått en kampanje."
“Som lege ser jeg mange mennesker som ser på overarbeidet sitt som et tegn på utmerkelse, et tegn på styrke og betydning. De lever etter sitt arbeid og oppfatter seg ikke som atskilt fra det."
Arbeid som straff
[…] I sitt essay fra 1904 Protestantisk etikk og kapitalismens ånd, skrev sosiolog Max Weber at Martin Luther og John Calvin anså kristens plikter som hardt arbeid, engasjement og disiplin. Hardt arbeid ble sett på som en kilde til rettferdighet og et tegn på Guds kjærlighet. Denne ideologien spredte seg over hele Europa og utover, til de nordamerikanske og afrikanske koloniene. Over tid ble hardt arbeid et mål i seg selv.
Den franske eksistensialistiske filosofen Albert Camus viste absurditeten i meningsløse verk i sitt essay "The Myth of Sisyphus." De greske gudene dømte Sisyphus til å rulle en tung stein opp på fjellet, som knapt nådde toppen, rullet ned om og om igjen. Avfallsarbeid er ikke bare absurd, men også skadelig. Fram til 1800-tallet. i England ble det brukt som en straff for fanger: å utføre vanskelige, repeterende og ofte meningsløse oppgaver måtte bryte viljen. Spesielt måtte fangen løfte en tung støpejernskjerne til brystnivå, flytte den til en viss avstand, legge den sakte på bakken og gjenta det som ble gjort om og om igjen.
En usunn holdning til å gjøre er formet av den økonomiske myten om at mer er bedre. I følge Betty Sue Flowers er dette den vanligste misoppfatningen i vår tid. I artikkelen “Duels of Business Myths”, publisert i 2013 av Strategy + Business Magazine, antyder Flowers at den økonomiske myten er nært knyttet til det mektigste menneskelige instinktet - foreldrerollen. Dette er hans underordnethet. "Når barn vokser opp, får de leve selvstendig, mens produktutvikling er en uendelig oppgave."
Den advarer om farene ved ensidig suksessvurderinger, som inntekter, overskudd eller markedsandel.
Krav om økt produktivitet kan også komme fra arbeidere selv. Siden materielle og ikke-materielle insentiver er basert på utførelsen av arbeidet, oppstår et dypt psykologisk behov for å øke volumet. Men når er egentlig “nok”? Frykten som genereres av et system som oppmuntrer til vekst, vil aldri bli nøytralisert av dagens fremskritt. Fra tidlig barndom ble vi lært at den akkumulerte materielle rikdommen kan gi en følelse av trygghet, pålitelighet og velvære. Ideen om å ha mer ser veldig rimelig ut fra et historisk synspunkt. Evnen til å samle ressurser i form av mat og vann i tilfelle av hungersnød eller tørke var avgjørende for å overleve, men i dag nytter det ikke for oss.
Menneskenes tro på at man må jobbe hardere og lenger for å overleve virker sosialt betinget, spesielt i land med økende inntektsulikhet, økende matkostnader og lav sysselsetting. Men poenget er at tendensen til resirkulering fortsetter selv etter at alle grunnleggende behov er oppfylt. Spesielt er det drevet av en tørst etter forbruk.
Det dysfunksjonelle forholdet til arbeid forsterkes av ordforrådet som brukes i arbeidsinnstillingen og bildet av organisasjonen som en mekanisme. F. W. Taylor's teori om vitenskapelige kontrollmetoder og effektiviteten av bevegelser dannet ideen om en organisasjon som en slags kontrollert enhet. I sin bok Uncovering the Organizations of the Future, Frederic Laloux bemerker den tekniske sleng som fortsetter til i dag: “Vi snakker om enheter og nivåer, tilsig og utstrømning, effektivitet og effektivitet, som det er nødvendig å trykke spakene og bevege pilene, akselerere og bremse, vurdere omfanget av problemet og veie løsningen, vi bruker begrepene "informasjonsstrømmer", "flaskehalser", "reengineering" og "reduksjon" ".
Bildet av mekanismen dehumaniserer organisasjonen og menneskene som arbeider i den. Hvis vi ser på det som en mekanisme, er mer intens drift 24 timer i døgnet tilstrekkelig for å øke outputvolumet.
Hvis noe ikke ordner seg, kan du bytte ut deler, konfigurere eller rekonstruere systemet.
Mennesker oppfattes som utskiftbare og flyttbare deler som alltid kan fylles på. Bevissthet om egne verdier i sammenligning med arbeidsmiljøets verdier og kultur lar deg stille spørsmålstegn ved og utfordre eksisterende paradigmer. Ordene og bildene som er brukt er veldig viktige: de kan bringe mennesker nærmere eller frata dem menneskelige trekk.
