Mange ledere er avhengige av deres intuisjon for å løse vanskelige problemer. Ofte kan de ikke forklare hvordan beslutninger tas. Hvor blir denne indre følelsen født, og når antyder den riktig beslutning for oss?
Mange toppledere innrømmer at de ofte tar viktige avgjørelser uten noen logisk analyse, og kun er avhengige av intuisjon og forhåndsvisning, eller "indre stemme". De kan imidlertid ikke forklare hvordan beslutninger tas.
Hva er den indre stemmen? Vi har snakket med mange toppledere som er kjent for sin ivrige forretningssans, og ingen av dem har klart å forklare hvorfor de tar de viktigste beslutningene mens de avviser logisk analyse.
I et forsøk på å beskrive denne uforståelige følelsen av selvrettferdighet (uten å vite de klare årsakene til forekomsten av en slik følelse), brukte de følgende uttrykk: "profesjonelt instinkt", "intuisjon", "instinkt", "indre stemme" og "foreboding", men selve akseptprosessen løsninger kunne ikke beskrives.
Nyere forskning har avslørt interessante funn. Våre følelser og følelser er ikke bare viktige for vår intuitive evne til å ta de riktige beslutningene, men kan være en integrert del av beslutningsprosessen.
Hvor blir denne indre følelsen født og hvordan fungerer den? Når forteller den oss riktig beslutning, og når feil? Forklaringen på dette fenomenet kan overraske deg, eller det kan endre din tilnærming til beslutningstaking. Først av alt bør du imidlertid finne ut hvorfor den indre følelsen er så viktig.
Ukjent faktor
Salgsfremmende video:
Mange år med å studere arbeidsmetodene til ledere har vist at de løser komplekse problemer regelmessig, avhengig av sin egen intuisjon, hvis logiske metoder (for eksempel analyse av kostnader og fordeler) ikke fungerer. Det er vanlig kunnskap at jo høyere folk klatrer i bedriftsstigen, jo mer trenger de forretningsmessig sans. Intuisjon er med andre ord en av faktorene som skiller en moden mann fra en ung mann.
Ralph S. Larsen, styreleder og administrerende direktør i Johnson & Johnson, forklarer forskjellen: “Det er ikke uvanlig at linjeledere gjør en utmerket jobb med å ta kontinuerlige beslutninger. Men når de blir toppledere og oppgavene deres blir mer komplekse og større, innser de ofte at de mangler teft eller intuisjon. Og dette er et veldig stort problem."
Det blir forsterket av at mange selskaper i dag befinner seg under svært vanskelige forhold. Den raske utviklingen av nye teknologier tvinger forretningsmodeller til å endre seg nesten daglig, og antall konkurrenter fortsetter å vokse. Noen ganger er det bare ikke nok tid til å vurdere alternativer og alternativer nøye, så du må stole på forretningssansen din, sier Larsen.
Tydeligvis er tarminstinktet bedre egnet for noen oppgaver (strategi og planlegging, markedsføring, PR, menneskelige ressurser, forskning og utvikling) enn for andre (produksjon eller økonomistyring). Imidlertid krever enhver seniorstilling stor forretningssans. Hvorfor?
Larsen forklarer dette med dette eksemplet: “Når jeg får tilbud om å kjøpe, ser tallene alltid overbevisende. ROI oppfyller kravene, investeringen lønner seg, vekstraten er utmerket. De viser meg alle grunnene til at dette oppkjøpet ganske enkelt er nødvendig. Men akkurat i det øyeblikket når jeg har en enorm mengde kvantitative indikatorer som allerede er analysert av smarte mennesker, må jeg gjøre det jeg får betalt for å gjøre. For når jeg ser på disse tallene, vil jeg forstå, eller rettere sagt, føle om denne avtalen er god eller ikke. Etter å ha vært administrerende direktør i 11 år, hevder Larsen at erfaring har lært ham å stole på hans intuisjon.
Tenk på det biologiske aspektet ved intuisjon.
Hva er "teft"?
For det første behandler hjernen din uten å stoppe informasjon som du ubevisst oppfatter, ikke bare under søvn, men også under våkenhet. Dette forklarer i stor grad "innsikten" som skjer med deg når du lærer noe du faktisk allerede visste.
Henry Mintzberg, professor ved Institutt for styring og ledelse ved McGill University og en langvarig tilhenger av intuitiv beslutningstaking, argumenterer for at oppdagelsen av det åpenbare kommer nøyaktig når bevisstheten din mottar informasjon som allerede er kjent for underbevisstheten din. For å definere disse to forskjellige typene tenking, adopterte Mintzberg og andre de konvensjonelle begrepene venstre-hjerne-tenking - for alt bevisst, rasjonelt og logisk - og høyre-hjerne-tenking - for alt underbevisst, intuitivt og emosjonelt.
I tillegg er hjernen vår på en kompleks måte koblet med andre deler av kroppen vår gjennom nervesystemet og kjemiske metoder for overføring av informasjon (hormoner, sendere og modulatorer). På grunn av dette hevder noen nevrovitere at det vi kaller "sinnet" faktisk er et kommunikasjonssystem mellom hjernen og kroppen. Dette hjelper på sin side med å forklare hvorfor intuitive sensasjoner ofte ledsages av fysiske.
Hvorfor fungerer høyre hjernehalvdel i hjernen så bra hos noen mennesker?
Hvor viktig det er å være emosjonell
Forskere har fremdeles det vanskelig å svare på dette spørsmålet, men nyere studier har avslørt noen interessante fakta. Antonio R. Damasio, en ledende nevrovitenskapsmann ved Iowa State University College of Medicine, har observert mennesker som har fått hjerneskader, nemlig frontal cortex, som er ansvarlig for sekundære følelser som medfølelsesdrevet tristhet (i motsetning til grunnleggende følelser spesielt, frykt forårsaket av synet av en slange).
Etter slike traumer forblir pasienter normale på mange måter (tale, motorikk, oppmerksomhet, hukommelse, mental evne), men de slutter å oppleve visse følelser. For eksempel når de får vist bilder av mennesker som er hardt skadet i en ulykke, blir de ikke berørt.
Under forskningen begynte Damasio å merke noe rart: Slike pasienter kunne knapt ta den enkleste avgjørelsen. I sin bok Descartes 'Error beskriver Damasio detaljert saken da han ba pasienten velge dagen for neste besøk (det var to alternativer).
Pasienten tok ut dagboken sin og begynte å gruble høyt om de mange fordeler og ulemper ved hvert alternativ, med hensyn til tidligere besøk, intervallet mellom dem, værmeldingen for de to dagene, etc. Etter en halvtime med disse kjedelige (og samtidig ekstremt rasjonelle og logiske) konklusjonene utnevnte Damasio selv dagen for neste besøk.
Dette fenomenet lar Damasio hevde at beslutningsprosesser ikke er en rent rasjonell, analytisk prosess. Tvert imot, våre følelser og følelser er kritiske for å hjelpe oss med å raskt filtrere ut forskjellige alternativer, selv om vår bevissthet ikke gjør dette valget. Dermed bringer vår intuisjon beslutningen til et punkt der bevisst tenking er i stand til å ta det riktige valget. Både et overskudd av følelser (for eksempel sinne) og deres fravær kan føre til feil beslutning.
Kombinasjon i kombinasjon
Generell intuisjon er en ting, men et forretningsinstinkt som forteller en erfaren risikokapitalist om å ta på seg en bestemt virksomhet er en annen. Herbert A. Cymon, nobelprisvinner professor i psykologi og informatikk ved Carnegie Mellon University, studerte beslutninger i flere tiår og konkluderte med at erfaringen gjør at folk kan dele informasjon i deler som er lettere å behandle og lagre i minnet.
For eksempel fant Cymon at bestemødre kan skille og huske rundt 50 000 kombinasjoner fra et astronomisk antall varianter av plasseringen av brikker på brettet. Det er også viktig å vite de mulige alternativene for forsvar og angrep, som endres sammen med endringen i figurenes stilling.
Observasjonene fra eksperter på forskjellige felt har bekreftet at profesjonell teft ofte er en samling av visse kombinasjoner og regler. Faktisk har Robin M. Dawes, professor i samfunnsvitenskap ved Carnegie Mellon University, oppdaget et ganske nysgjerrig faktum som et resultat av langvarig forskning: statistiske modeller bygd på noen regler er vanligvis mer effektive enn ekspertvurdering. Dawes argumenterer for at modeller er mer spenstige, om bare fordi de ikke blir påvirket av en dårlig frokost eller et argument med en kjær.
Selv om forretningseksperter sjelden har vært gjenstand for studie, støtter flere studier Herbert Cymons uttalelse om at "intuisjon og skjønn er bare analyse som har blitt en vane." I ett eksperiment spådde statistiske modeller som brukte forskjellige økonomiske forhold (for eksempel forholdet mellom kontantstrøm og total gjeld) mer nøyaktig suksessen for låntakerens virksomhet enn bankens utlånspersonell.
I en annen studie ga en statistisk modell de samme resultatene som to typer forhandlere: profesjonelle kjøpere som spår katalogsalg av moteklær og merkevareledere som spår kuponginnløsningssatser.
I følge Cymon bruker vi tarmen vår regler og kombinasjoner som vi ikke med rimelighet kan forklare. Saymon uttaler:”Vi trekker stadig konklusjoner basert på hva som skjer i vårt system for persepsjon. Selv om vi forstår resultatet av vår oppfatning, kan vi ikke forklare hvordan det fungerer. Han argumenterer for at intuisjon ikke er mer enn disse hittil uforståelige prinsippene i oppfatningsarbeidet.
Han mener også at enhver, til og med den vanskeligste prosessen, for eksempel presidentens beslutning om å anskaffe et selskap, kan deles inn i visse kombinasjoner og regler. "Siden begynnelsen av 1970-tallet har vi jobbet med forskjellige eksperter og funnet ut at i motsetning til den gjennomsnittlige personen, har eksperten et helt leksikon i hodet, hvor referansen er evnen til å gjenkjenne kombinasjoner."
Finn ut og test deg selv
Likevel er det ledere som erkjenner at tarminstinkt kan føre til feil. Fakta er at noen funksjoner i menneskets natur kan presse oss til feil beslutning. For eksempel tar vi ofte unødvendige risikoer for å hente inn tap - det klassiske gambler-syndromet. En annen fallgruve er at vi har en tendens til å se kombinasjoner der det ikke er noen (statistikere kaller dette "overdrivende datamatching").
Dette er forsterket av flere faktorer som forhindrer oss i å innrømme at intuisjon ofte presser oss til å gjøre gale ting. Den første faktoren er en tendens til revisjonisme: vi husker hvordan vi ikke hørte på den indre stemmen når det var verdt å gjøre, men vi glemmer lett hvor heldige vi var at vi ikke gjorde det i en annen situasjon.
I tillegg er det et slikt fenomen som "selvoppfyllende profeti." Når vi ansetter en person eller tilbyr dem en forfremmelse, gjør vi bevisst eller ubevisst ytterligere anstrengelser for å sikre at den personen lykkes. Vi gjør dette for å rettferdiggjøre avgjørelsen vår, men vi tenker ikke på hvor riktig den var.
En annen farlig faktor er arroganse. Ulike studier har avdekket at vi har en tendens til å overvurdere våre evner på forskjellige områder - muligheten til å kjøre bil, fortelle morsomme vitser, skille mellom europeisk og amerikansk håndskrift, etc. Ta for eksempel vår evne til å sanse løgner.
Paul Ekman, professor i psykologi ved University of California, San Francisco, fant ut at vi erkjenner løgner mye verre enn vi tror: de fleste av oss kan si om den andre personen bare lyver halve tiden. Hovedproblemet, sier Ekman, er at mange av oss aldri vil vite om vi korrekt har vurdert samtalens sannhet uten tilbakemelding. Hvis vi ikke vet at vi tok feil, vil vi ikke kunne trekke de riktige konklusjonene og være salige uvitende om våre sanne evner.
For å unngå disse fallgruvene lager mange toppledere kraftige selvkontrollsystemer. "Jeg er alltid klar over beslutningene mine, og det handler enda mer om dårlige beslutninger enn gode," sier Larsen Abdou, administrerende direktør i Wisconsin Energy Corporation, som spesielt bruker åtte timer i uken til fotturer, verksteder og reiser. på Harley-Davidson motorsykkelen.
Han sier: “I løpet av disse øktene frisker jeg opp minnet om tidligere beslutninger. På den måten trekker jeg konklusjoner som vil hjelpe meg når jeg står overfor lignende situasjoner i fremtiden. Denne selvtilliten er viktig i beslutningsprosessen.
Nettopp fordi selvtillit og tilbakemelding er avgjørende for å ta den rette intuitive avgjørelsen, har noen organisasjoner gjort disse tingene til en del av sin virksomhetsstyringskultur. Når man blir møtt med en vanskelig beslutning, spør toppsjefer i selskaper vanligvis andres mening.
Larsen sier: "Når jeg ikke er sikker på hvilken beslutning som skal tas om et nytt produkt eller større administrative endringer, søker jeg ofte råd fra folk jeg stoler på, men som ikke tidligere har deltatt i diskusjonen." Dette er med på å finne ut årsaken til lederens usikkerhet i beslutningen. "Og plutselig faller alt på plass."
Den kanskje største fordelen med intuitiv beslutningstaking, kombinert med tilbakemeldinger, er at ledelsen kan bruke den raskt når det trengs. "Mest sannsynlig er mer enn halvparten av beslutningene mine gale," sier han, "men hvis jeg trenger å ta en beslutning raskt og ta en feil beslutning, kan jeg like raskt endre den til en annen. Dermed vil jeg over tid ha mer korrekte avgjørelser enn gale."
Skrevet av Amitai Etsioni, Ford Foundation-professor ved Harvard Business School, president i American Sociologian Association, og professor ved George Washington University. Materialet er utgitt i en forkortet og tilpasset oversettelse fra engelsk.
